T1CEO：青龍章證明了Faker的地位，升降級可以提升聯(lián)賽競爭力

體育資訊2月2日稱 外媒dGon Esports頻道發(fā)布了T1 CEO Joe Marsh的專訪；

Q：越南粉絲見面會的場面真是壓倒性的，望著眼前延綿不絕的人潮，我從未見過如此多的人因單一戰(zhàn)隊而聚在一起。CEO您雖謙稱自己僅是組織中的微小零件，但即便是眾多成員共同運作的組織，成功企業(yè)的文化往往也始于領導者。那么請問您心目中的“T1文化”是什么？

Joe Marsh：我最傾注心力的，是讓我們公司具備“企業(yè)家精神”。我初來時，T1僅是一支電競戰(zhàn)隊。過去七年間，我們的員工為拓展T1品牌，成功提出了無數(shù)創(chuàng)意：訓練基地、以往未曾涉及的周邊商品業(yè)務、電競學院與粉絲平臺。我們?yōu)椴粷M足于現(xiàn)狀而付出了極其艱辛的努力，這種精神流淌于整個組織之中。若說由我點燃了微小火種，那將其燃成熊熊烈火的正是我們的員工。員工們表現(xiàn)非常出色，所有部門成員齊心協(xié)力，每年都將T1推向更高的臺階。

我認為這種“挑戰(zhàn)性的企業(yè)家精神”，恰恰是定義當下T1的核心所在。從實習生到高管，每位成員的意見都受到尊重。正因如此，T1形成了令人向往的愉快組織文化。我們的員工對每一場比賽、團隊本身，以及所有勝負時刻，都傾注著真摯的熱愛。我一直渴望在這樣的工作環(huán)境中協(xié)同合作。或許自幼參與體育活動的影響使然，我真心喜愛作為團隊一員工作。或許有人更看重個人成就，但我更傾向于團隊協(xié)作。我們從小規(guī)模起步，如今員工已超過80人，這真是一段非凡的歷程。

這份“企業(yè)家精神”其實也是我從前雇主康卡斯特學到的價值觀，它適用于任何行業(yè)。我們只是恰好身處電競、游戲與娛樂這個令人愉悅的領域。簡而言之，正是挑戰(zhàn)精神塑造了今日的T1。

Q：正是這樣的文化，使T1在韓國社會也具備了重要象征意義。近期Faker選手獲頒總統(tǒng)表彰“體育勛章青龍章”。當時T1似乎已準備好分享這份榮譽，并非僅將其視作營銷契機，而是由衷祝賀并共享成就背后的真摯意義，既超越組織層面的成績，也共同致敬Faker選手對韓國國民的特殊意義。

Joe Marsh：這對Faker選手本人、其家人以及我們而言，都是莫大的榮耀。實際上我們并未提前知道這件事，隨即深刻認識到此項榮譽的分量之重。我指示員工在全國主要換乘站點投放廣告，正因其具有里程碑意義。如今Faker選手已完全超越游戲與電競生態(tài)，成為韓國的“國寶”級存在。他完全配得上這份殊榮。從政界到大眾文化領域，各界人士皆對他懷有敬意。他堪稱我們所能期待的最完美的形象大使，始終以驚人毅力打磨自己，每年呈現(xiàn)進步的面貌。能在如此長時間維持巔峰的同時，每時每刻持續(xù)學習與成長，這份姿態(tài)著實令人驚嘆。僅在一旁見證他已令我深受感動。

尤其自2019年起我與他共事至今，隨著時間的推移，我親歷了他日益深化與轉(zhuǎn)變的成長軌跡。目睹某個領域登頂之人，唯有嘆服。我絕無能力達成他所做的事情，但對他為成就今日地位所付出的巨大努力、犧牲與奉獻，我由衷敬重并給予高度評價。他能獲得次榮譽，為其家庭與國家，都是極大的榮光。我們僅參與了這段旅程的微小部分，一切成就皆歸功于Faker選手自身的奉獻。

我們?yōu)樗塬@得這樣的認可深感欣喜，這不僅是向全球，更是向韓國全體國民再次彰顯Faker選手存在意義的良機。這證明了他為何是史上最偉大選手，如今其價值已獲國家層面的認可，對Faker選手而言，這也將是無可替代的珍貴意義。

Q：剛才您已略有提及，這也是本次采訪中持續(xù)強調(diào)的重點。關于英雄聯(lián)盟電競的健康發(fā)展（可持續(xù)性）。許多人常說“聯(lián)賽正在衰落”，但LCK的收視指標實則呈上升趨勢，不久前亦公布了觀眾數(shù)與營收數(shù)據(jù)。然而縱觀整個電競產(chǎn)業(yè)，為改善盈利性正嘗試很多變革，LCS重歸原名并回退至多區(qū)域整合聯(lián)賽系統(tǒng)；LEC賽制調(diào)整與新戰(zhàn)隊Los Ratones加入；LPL則逐步縮減戰(zhàn)隊數(shù)量以夯實基礎。我好奇您如何看待LCK的現(xiàn)狀？進而對于英雄聯(lián)盟電競整體的市場格局，您是如何進行診斷？

Joe Marsh：LCK是全球觀眾最多的聯(lián)賽。從聯(lián)賽健康度角度看，近期簽訂的大規(guī)模轉(zhuǎn)播權(quán)合約無疑是喜訊。我認為T1亦發(fā)揮了自身作用，眾多合作伙伴愿與聯(lián)賽同行，這是非常積極的信號。我們聯(lián)賽天生具備特許經(jīng)營制背景，而我個人更偏愛特許經(jīng)營制之前的升降級模式。若稍許貪心些，我在想：若我們能像過去那樣，再次運營兩支T1隊伍會如何？T1的內(nèi)戰(zhàn)，其激烈程度應不亞于對陣GEN或其他戰(zhàn)隊的比賽。

當然各地區(qū)情況各異，LCS重歸原品牌名稱是優(yōu)秀的選擇；Los Ratones的加入也令人期待，Caedrel通過以創(chuàng)作者為核心的戰(zhàn)隊展現(xiàn)出驚人成果。如今此類基于創(chuàng)作者的戰(zhàn)隊成功案例日益多見，從運營者視角，我不喜缺乏連貫性的變動。頻繁更迭的環(huán)境并不令人愉快，每年制度的劇烈變化對組織運營亦非益事。但這款游戲的現(xiàn)狀，實則比當前低估的更為樂觀。

未來最重要的轉(zhuǎn)折點，最大變數(shù)莫過于“英雄聯(lián)盟2”或“2.0版本”是否出現(xiàn)。當次世代版本推出時，觀察其影響將極為有趣，英雄聯(lián)盟仍是全球觀看人數(shù)最多的游戲，同時線下活動亦應在各地區(qū)與全球市場占據(jù)更重分量。因此我曾主動提議，T1率先倡導是否可在休賽期嘗試舉辦高爾夫巡回賽式那樣的賽事：邀請各地區(qū)戰(zhàn)隊，舉辦類似我們“主場活動”但如高爾夫巡回賽般，與多國實力戰(zhàn)隊競技，巡回韓國、美國等地。雖尚未達成最終共識，但我認為此類嘗試在賽程日益緊湊的當下具有積極意義。

EWC與ENC等賽事相繼增設，恐怕沒有戰(zhàn)隊比T1賽程更滿。但正因我們持續(xù)打入各項賽事并挺進更高的位置，賽程才如此密集。相反我也充分理解無賽可戰(zhàn)隊伍的困境，各地區(qū)下游戰(zhàn)隊或LPL眾多隊伍無法享受此待遇，空窗期過長。對這些戰(zhàn)隊而言，“如何確保商業(yè)可行性”是生存課題。縮減聯(lián)賽內(nèi)戰(zhàn)隊數(shù)量是解決方案嗎？我并不認為需完全瓦解地區(qū)聯(lián)賽模型，但有必要審視如無畏契約般的整合模式，例如APAC整合聯(lián)賽等形式。對于英雄聯(lián)盟，中國或需除外，LPL已具備自生能力且運作良好。但無畏契約將韓國、日本等隊伍納入同一聯(lián)賽競爭，整合了多地區(qū)。這真是合理模式嗎？我認為存在可能性。拳頭管理層亦在持續(xù)思索，他們不斷嘗試新方案，傾聽市場反饋，正在探索多樣的變革。

T1的經(jīng)營也是這樣。我們嘗試多種可能，只是希望能順利。有成功的時候，也有失敗的時候。LCS的品牌重塑，我認為本不應推行。但若我們回歸帶升降級的舊模式，我相信那將提升聯(lián)賽競爭力。Arnold（GEN CEO）也經(jīng)常提及，僅向安于現(xiàn)狀的戰(zhàn)隊投入資金并無商業(yè)價值，這不是健康的生態(tài)。粉絲希望看到第7至10名的下游戰(zhàn)隊為存亡背水一戰(zhàn)，那份迫切感是必要的。昔日的DWG或GRF正是如此誕生。我個人渴望能再看見那樣的畫面，至少對韓國電競生態(tài)而言，我相信那種模式更為健康。